如何从技术向管理思维转变:HIT人才成长模型探讨(上)| 陈金雄专栏

在医院信息科这一知识性组织里,每一个HITer都是管理者,都需要管理思维和管理能力。

“管理学,绝不只是管理公司的学问,它是帮你管理周围所有资源的学问。”

——清华大学 宁向东

IT行业日新月异,更新换代迅速,“35岁危机”一直都是行业内热议的话题。随着GPT的面世,不难预判新一代AI将对整个劳动力市场造成一定冲击。作为HIT从业者,应该持续深挖技术还是进行管理转型?如何提前做好职业规划?这是每个人都避不开的命题。对此我将从自身的工作经历和个人感受出发,跟大家进行简要分享。

医疗信息化,要逐步从工具支撑过渡到业务赋能,再到战略引领。我曾经把医疗信息化分为1.0到3.0三种不同能力:1.0只关注技术与系统,保障系统不出问题,正常使用;2.0关注业务与流程,关注信息系统为临床科室赋能,提升工作效率和质量;3.0则关注变革与创新。


数字医疗的发展,为HITer提供了巨大的发展空间。那么,在传统医疗向数字医疗转型的过程中,HITer应如何确定自己的位置呢?我认为有三大发展方向:


第一个方向,引领建设方向的复合型人才。如果具备综合能力、领导力、沟通能力,可以往复合方向发展,未来成为管理人才。


第二个方向,掌握核心技术的专业型人才。计算机的专业化程度很高,可以通过专业化发展,成为行业专家、领军人才。


第三个方向,解决具体问题的实用型人才。如果暂时还不太具备前面两个条件,可以从解决具体实际问题开始。医院也大量需要掌握一定业务知识,有服务意识,能跟临床和业务部门达成一致,做项目管理、项目实施的人才。


其实每个人在每个阶段都要塑造自己的核心竞争力,才能够实现职业发展的成功转型。大家熟知的篮球运动员姚明成为中国篮协主席,就是成功从专业运动员转型为管理型人才。


市场上人才的类型众多,有技术型、专业型、专家型、管理型、复合型、创新型和企业家等,他们有各自不同的特点。其中,“技术型”需掌握一定技术技能,“专业型”强调“技术+业务”,“专家型”是行业中TOP 5%的人才,“管理型”重在带领团队、整合资源,“复合型”强调“技术+业务+管理+战略”,“创新型”人才需要做成别人看不到的事物,“企业家”强调战略落地、直面竞争、促进增长、组织转型、跨越周期等。


回到本文的主题,我认为技术和管理的本质区别如下:


“技术”面向物理世界,相对确定,单兵作战。


“管理”重在理事管人,不确定强,集团作战。要有目标、计划、组织、领导、协调、控制。


那技术人才是否需要管理模型和管理能力?如何建立管理思维以及提升管理能力呢?带着这些疑问,我将从理解管理和管理者的内涵、如何建立新型能力模型、如何提升思维能力、如何提升沟通表达能力以及如何锻炼组织与领导力五个方面进行展开介绍。

1.科学管理

“科学管理之父”泰勒在其主要著作《科学管理原理》中提出了科学管理理论,其理论核心在于强调管理要科学化、标准化,为作业挑选“第一流的工人”;其次是要倡导“精神革命”,劳资双方利益一致。

实施科学管理的结果是提高了生产效率,而高效率是雇员和雇主实现共同富裕的基础。由于泰勒处于工业时代,管理对象更多的是蓝领工人,其管理特征是“树状型结构”,做正确的事,进行垂直管理。

2.现代管理彼得·德鲁克被誉为“现代管理学之父”,他主要是从组织内部来研究组织如何运作,其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们。其理论最本质的特征是把工作者分为“知识工作者”和“体力劳动者”两大类,如图1所示。

图1

目前大部分企业以知识型工作者为主,传统的计件工资已无法满足企业管理的需求。面向知识工作者的需求分析,可以参考马斯洛的“需求层次理论”,从生理需求、安全需求逐步上升到归属需求、尊重需求和自我实现需求。组织结构也随之发生改变,从“树状型结构”进化为“网络型结构”。

在现代企业管理的过程中,我认为有两大难题亟待破解:

(1)如何把组织的战略和领导的想法变为每个员工的行动?

(2)树状型组织结构如何解决网状型的管理需求?

这些问题可以尝试在德鲁克“管理”的定义和内涵中寻找答案:

管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。

管理的主要工作不只是规范、指挥、约束与控制,更应是培养、授权和激励。

管理的本质是释放每一个人的善意。

3.管理者

同样沿用德鲁克的管理理论,管理者不仅局限于管理职位,不能以有无下属而定。在知识型组织中,每一个人都是管理者。医院和信息科是典型的知识型组织,HITer都是知识型员工,按照德鲁克的定义,每一个HITer都是管理者,都需要管理思维和管理能力。

大家有兴趣可以去了解一下目标管理培训的经典案例《三个石匠的故事》,这个小故事非常简洁明了地揭示了目标管理的精髓­——将个人目标和组织目标相关联,围绕组织目标做有效的事情,唯有做“对”的工作,才能使工作有效。

那什么是对的事情的呢?可以从三个维度来看:

(1)往外看——思考客户是谁?客户的期待是什么?

(2)向上对齐——对组织战略形成更强有力支撑。

(3)时间维度——面向未来有长远的价值。

能力模型有很多类型,我比较倡导的个人能力模型是“树状模型”(也可称之为“工字模型”)。该模型主要由以下三部分构成(如图2所示):

(1)底层能力——广博知识、思维模型、方法论、沟通能力、协调能力。

(2)专业主干——信息技术、医疗知识、管理知识。

(3)高层视野——格局、视野、洞察、趋势、战略。

图2

比起进行低维度的竞争和提升,战略布局更为重要。以英伟达为例,凭借ChatGPT带动的AIGC(生成式人工智能)热潮,GPU取代CPU的历史地位,成为主流芯片。作为一家芯片厂商,英伟达也在GPU战场迅速成长起来,市值突破万亿美元,“击中了别人看不见的靶子”。

1.思维模型

开发信息系统最重要的一步就是建模,我认为用户80%以上的所谓个性化需求根源就在于没把模型建好。

聚焦个人发展,大家每天都在通过各种信息源进行大量的碎片化输入,但如果没有好的思维模型,将知识转化为体系化、知识化和智能化,来引导和指导工作,就仅仅变成了碎片化的输入和碎片化的输出。

图3

如图3所示,所谓思维模型,包括系统性思维、结构化思维、体系性思维、创新性思维、本质性思维、逻辑性思维、场景化思维和批判性思维等。

以系统性思维举例,一个医嘱系统就要考虑医嘱下正确、正确下医嘱、下医嘱场景、高效下医嘱、用医嘱角色、全流程闭环和无纸化执行等内容,医嘱属性要具备临床属性、导诊属性、执行属性等多个属性。如果没有考虑到位后续就难免会衍生出各类个性化需求。

2.第一性原理VS比较思维

所谓“第一性原理”,简单来说就是寻找事物的本质和本源,适合从0到1的颠覆式创新,开辟第二曲线。

所谓“比较思维”,就是考虑过去怎么做、别人怎么做,进行参考和模仿,学(跟)着怎么做,适合从1到N的延续性创新。

我一直提倡大家要具备透过现象看本质的思维能力,运用第一性原理,而不仅仅是比较思维去思考问题。

例如,用户要一辆马车,是想要一辆更新的马车吗?运用“第一性原理”去洞察用户的真实需求:用户其实是想要一辆更快、更舒适、更安全地到达目的地的交通工具,也许汽车更能满足用户的需求。

那大家在实际工作中如何来应用第一性原理和比较思维呢?以《检查申请单》为例,“比较思维”可能是简单实现当前线下业务的电子化,没有深入思考“谁要用申请单”、“用申请单的目的”、“每个内容含义”、“在什么场合用”、“在什么时间用”等关键问题。

正确的做法是:尽量不要让用户提解决方案(报表就是一个解决方案),尝试引导用户直接提需求,了解用户背后要解决什么问题。

通过运用第一性原理思维来分析用户需求、抓住用户的真实需求,从而实现从简单迎合用户需求到引领、创造用户需求的跨越。

回望IT产品发展史不难发现,仅靠响应用户的个性化需求无益于形成企业的产品能力和组织能力,好产品不是完全通过用户需求产生的,而是洞察出来的。例如IBM、微软、腾讯推出的用户基数巨大的现象级产品,都是把握发展趋势和本质需求洞察出来。我推荐大家可以去看一下克里斯坦森的《创新者的窘境》,学习如何通过“颠覆式创新”实现弯道超车。(未完待续)

陈金雄,现任高博医疗集团首席信息顾问、中国医药信息学会电子病历与电子健康专业委员会主任委员、中国研究型医院学会医疗信息化专委会副会长、中国医院协会信息专业委员会常委和福建省医疗卫生行业计算机用户协会理事长等职。

曾任南京军区福州总医院计算机应用与管理科主任(1999-2016),信息化专家咨询委员会办公室主任(2016-2019),高级工程师,兼任全军医院信息化研究与技术支持基地主任(2001-2019)、福州大学兼职教授(2012-2017)。

长期从事医疗信息化相关工作,对医院信息系统、互联网医疗、医疗大数据、医院数字化转型以及新型医疗生态构建有深入研究,作为主编出版了《迈向智能医疗》《互联网+医疗健康》《互联网+基因空间》3本专著。



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